Az együttműködés akár az egyén, akár a csapat, akár a cég vagy a szervezet oldaláról nézzük, nélkülözhetetlen kompetencia. Számos kutatás és prognózis szerint már ma és a jövőben is a top 5 legfontosabb a boldoguláshoz a munka világában.
Hogyan fejleszthetjük magunkban az együttműködési készségünket, tehetjük fel a kérdést! Mindenképpen kell hozzá az, hogy igyekezzünk minél többször olyan helyzetekbe hozni magunkat, hogy együtt kelljen dolgozni, működni másokkal, akár egyszerre többekkel. Na és ha már közös feladatban, közös célért kooperálva vagyunk, akkor jöhet a gyakorlás, a tanulás és a fejlődés. Nem mindig megy könnyen, sőt sokszor göröngyös az út, az viszont biztos, hogy megéri.
Elég sokat idézett a mondás, miszerint:
„Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül! Ha messzire akarsz jutni, menj együtt másokkal!”
Természetesen fontos, hogy folyamatosan igyekezzünk tanulni a tapasztalatainkból, de ha ennél egy fokkal tudatosabbak szeretnénk lenni, akkor érdemes ismerni a Bruce Tuckman által már 1965-ben publikált csapatfejlődési modellt.
Mi hát a kiemelkedően eredményessé válás útja a csapatok számára?
Alakulás – Forming – ÉN és ŐK
Ebben a szakaszban találkoznak először a tagok egymással, körvonalazódnak az alapvető keretek, a célok, a feladatok, a tervek. Ami ezt az időszakot elsősorban jellemzi, az udvariaskodás, egymás „bemérése” és az útkeresés. A tagok nagyon figyelnek egymásra és a többiekre, keresik, hogy kivel találnak valamilyen hasonlóságot magukkal, alapvetően amiatt, hogy kivel és hogyan tudnak kapcsolódni. Ezt az időszakot nem jellemzik konfliktusok, nézeteltérések, általában inkább kevés a kommunikáció. Ha van is probléma, ami felmerül azt inkább figyelmen kívül hagyják, vagy a lehető legegyszerűbbnek kezelik le. Itt még általában mindenkin van egy rózsaszín szemüveg és optimistán tekint a közös munka és az új társak, vezető(k) felé.
Viharzás – Storming – MI és TI
Valódi viharok követik a kezdetet, ami egy nagyon izgalmas és egyben nehéz időszak is a tagok számára. Miután megtaláltuk azokat, akikkel vannak közös vonásaink, érdeklődéseink, egyre jobban kirajzolódik az is, hogy bizony nagyon sok mindenben különbözünk is egymástól a csapatban. A növekvő feladatmennyiség is hoz magával feszültségeket, a terhek és a feladatok elosztása megkérdőjeleződik, ahogy akár a vezető személye is kérdőjelessé válhat a tagok számára. A nézeteltérések felszaggatják az új barátságok, szövetségek hálóját, kialakulnak a viszonylag merevebb határokkal rendelkező klikkek. A konfliktusok legtöbbször a biztonságról és bizalomról szólnak. A konfliktusok azonban hihetetlenül hasznosak ott és akkor, mert általuk tisztulnak le a szerepkörök, lesz tudatos a tagok számára a saját maguk, a társaik és a csapat határa. Bizony könnyen válhatnak a vezetők ebben a szakaszban bűnbakká. Ez a szakasz a kiábrándulások megjelenésének ideje is, csalódhat a tag a csapatban, a társakban, a körülményekben, a feladatban, a célban, és sorolhatnám.
Normázás – Norming – MI és ŐK
Természetesen a vihar után, mindig kisüt újra a nap és a viharzó időszakot a csapatban is egy nyugodtabb időszak követi. A korábbi konfrontálódások hatására kialakulnak azok a csoportnormák, amelyek már időtállóbbak, és mindenki által elfogadottabbak lesznek. A különbözőségek itt már értékké válnak. Ezzel párhuzamosan kialakul a csapat saját közös értékrendje, a vezérlő gondolatok és szépen kezd formálódni a sajátos kultúra – az „ahogyan nálunk mennek a dolgok, és ahogyan mi szoktuk a dolgokat csinálni” is. A csapat identitása folyamatosan válik egyre erősebbé.
Teljesítés – Performing – MI
Elérkeztünk ahhoz a szakaszhoz, ahol a csapat a közös munka során tagjainak az erőforrásait a leghatékonyabban tudja felhasználni. Az energiák konstruktívan a teljesítésre vannak fordítva. A csapat egyre magasabb szinten és színvonalon teljesít. A tagokra az autonómia jellemző, proaktívak és kreatívak, a vezető iránymutatása, közvetlen, direkt irányítása nélkül is motiváltan és elhivatottan teljesítenek, hajtanak a közös célért.
Ugye, hogy utóbbi fázisban lenni tagként és vezetőként is mindenki álma? Akár csapattagként, akár vezetőként van dolgunk a csapatmunkával és az együttműködéssel, mint fejlesztendővel, azt gondolom, hogy fontos muníció az előzőekben ismertetett modell. Pláne, ha tudjuk és elfogadjuk, hogy ezeken a fázisokon nem megy végig minden csapat, de az amelyik kiemelkedő teljesítményt és sikereket ér el, az biztosan.
Az 1965 óta széleskörben alkalmazott és hasznosított modellé vált Bruce Tuckman elmélete, több kritikát is kapott természetesen. Egyik ezek közül Doc Norton csapatokkal dolgozó szakértőé, aki szerint a Viharzás – Storming nem is egy szakasz, hanem tulajdonképpen egy bármikor, a csapat életében felbukkanható jelenség. Az idővel egyre fejlettebbé váló csapat, az újabb és újabb Viharzó szakaszokra egyre gyorsabban és hatékonyabban tud azonban reagálni.
Felismerve azt, hogy csapatunk melyik fázisban tartunk éppen, nagyon hamar és könnyen tud kézzelfogható megoldásokat adni az aktuális kihívásokra.
by